2. Trật tự Ngành (bảo hiểm) và Chiến lược Cạnh tranh

Như đã đề cập, các bài viết được đánh số thứ tự sẽ nằm trong chuỗi bài chuyên biệt về bảo hiểm (phi nhân thọ và nhân thọ). Đây là bài thứ 2 tiếp theo bài đầu tiên với tựa đề Sự hình thành và trật tự ngành của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, và có thêm phần mở rộng phân tích các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ.

Một doanh nghiệp nói chung cần phải làm công tác marketing, được hiểu là một nhiệm vụ rất quan trọng và mang tính sống còn cho chính doanh nghiệp đó. Làm marketing nói một cách đơn giản là xây dựng và phát triển mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng mà việc thấu hiểu khách hàng customer understanding – là bước cơ bản đầu tiên cần làm trong một chuỗi quy trình phức tạp của tiếp thị, như cựu CEO của Cisco System đã nói rất rõ :”Make your customer the center if your culture”. Tuy nhiên, thấu hiểu khách hàng vẫn chưa đủ mà còn cần phải thấu hiểu đối thủ cạnh tranh – competitive understanding – để tạo ra lợi thế cạnh tranh – competitive advantagecho chính doanh nghiệp.

image

Chúng ta cùng xem qua định nghĩa về Lợi thế cạnh tranh – Competitive Advantage :”An advantage over competitors gained by offering consumers greater than competitors offer“. Như vậy, nếu thấu hiểu khách hàng (1) là để tạo ra những gì tốt nhất cho họ thì thấu hiểu đối thủ cạnh tranh (2) là để mang đến cho khách hàng những giá trị tốt hơn mà đối thủ của chúng ta đang cung cấp cho khách hàng. Kết lại, quan hệ biện chứng của hai đối tượng này chính là những gì doanh nghiệp thực sự cần đặt lên hàng trong công tác tiếp thị của mình.

Muốn tạo ra lợi thế cho mình, doanh nghiệp cần làm hai bước:
1.Competitor Analysis – Phân tích đối thủ cạnh tranh;
2. Competitive Marketing Strategies – Chiến lược cạnh tranh.

Trong quá trình thực hiện 2 bước này, có một công đoạn thường bị bỏ qua hoặc không được quan tâm đúng mức, đó là việc xác định Trật tự vị thế cạnh tranh của ngành – Competitive Positions. Các doanh nghiệp trong một thị trường mục tiêu nào đó, tại một thời điểm bất kỳ, đều có mục tiêu và nguồn lực khác nhau. Có công ty lớn, có công ty bé. Có công ty dồi dào những cũng có công ty hạn hẹp về nguồn lực. Một số thì theo đuổi việc tăng trưởng nhanh trong thời gian ngắn, số khác thì duy trì mục tiêu bền vững lâu dài. Chính vì thế, thị trường hình thành trật tự vị thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp đang tham gia, và bất kỳ thị trường nào cũng tồn tại 4 nhóm vị thế sau:
* Market Leader;
* Market Challengers;
* Market Followers;
* Market Nichers. 

Market leader, tất nhiên chỉ có một. Market challengers, thường được gọi là runner-up sẽ gồm những đối thủ đeo bám quyết liệt thị phần của market leader, đặc biệt, sự đeo bám thường diễn ra theo cặp giữa market leader và 1st runner-up- công ty đứng đầu nhóm market challengers (ví dụ: Coca Cola vs Pepsi, P&G vs Unilever v.v.). Các doanh nghiệp thuộc 2 nhóm đầu này thường chiếm giữ hơn khoảng 60% thị phần của ngành/ thị trường mục tiêu trở lên. Market followers bao gồm những công ty cố gắng giữ thị phần của mình và không có ý định soán ngôi của các đối thủ chiếu trên. Sau cùng là Market nichers, họ phục vụ một phân khúc nhỏ, thường bị các doanh nghiệp khác bỏ qua hoặc không quan tâm, gọi là thị trường ngách – niche market.

Việc xác định vị thế thị trường không chỉ giúp tìm hiểu các đối thủ mà còn giúp cho doanh nghiệp trả lời cho chính họ 3 câu hỏi quan trọng, từ đó có thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, đó là:
1. Where are we now?
2. Where do we want to go?
3. How do we allocate or resources to get to where we want to go?

Như đề cập ở bài viết trước, chúng ta đã tìm hiểu qua lịch sử hình thành và trật tự ngành của các doanh nghiệp bảo hiểm phi thân thọ tại Việt nam. Như vậy, Bảo Việt được hiểu là market leader với bề dày kinh nghiệm hoạt động của mình kể từ 1955 qua thời gian đủ sức thống lĩnh thị trường trong suốt gần 60 năm qua. Bảo Minh và PVI được xem là nhóm đầu của market challengers. Nếu PVI vẫn đúng nghĩa là một công ty trực thuộc “trung ương” thì cái tên Bảo Minh là một công ty mang dáng dấp địa phương (Tp.HCM). Có một điều chắc chắn, không dễ để Bảo Việt mất ngôi vị số 1 vào tay 2 vị này, nên cuộc cạnh tranh vẫn chỉ là cuộc chiếnh giành vị trí số 2 giữa Bảo Minh và PVI (Bảo hiểm dầu khí) mà thôi. Bảo Minh từng chiếm lĩnh vị trí số 2 một thời gian rất dài, hiện tại dần mất đi nguồn khách hàng do các công ty bảo hiểm trong ngành ra đời và sau khi cổ phần hóa thì thế mạnh “nhà nước không còn, trong khi PVI vẫn giữ nguyên lợi thế bảo hiểm ngành dầu khí và ngày càng đẩy mạnh khai thác bảo hiểm ngoài ngành.

Hai công ty kèo dưới thuộc nhóm market challengers là PJICO (Bảo hiểm xăng dầu) và PTI (Bảo hiểm bưu điện). Gọi là kèo dưới vì xét về lợi thế cạnh tranh thì không thua kém Bảo Minh hay PVI nhưng xét về tính chuyên nghiệp và chiến lược phát triển sẽ cẫn còn rất lâu để 2 công ty này bước vào Top 3.

Như vậy, Top 5 công ty bảo hiểm phi nhân thọ chiếm hơn 70% thị phần của ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam,  gần 30% còn lại thuộc về nhóm market followers và nichers trong đó khoảng 22% nắm giữ bởi 17 doanh nghiệp thuần túy của Việt nam và hơn 8% cho 12 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Nhóm 12 market followers thuần Việt nằm trong Top 10-15 thuộc về các công ty cổ phần ra đời sớm sau khi thị trường mở cửa và có những bước phát triển nhất định như Bảo long, AAA, GIG (Toàn cầu), VASS (Viễn đông), dù rằng về cơ cấu quản trị vẫn còn khá yếu. Một số khác dựa vào lợi thế ngành như BIC (Ngân hàng BIDV), VNI (Hàng không), ABIC (Nông nghiệp), MIC (Ngân hàng Quân đội), Vietinsurance (Ngân hàng Vietinbank). Nhóm thuần Việt còn lại thực sự còn rất yếu nằm cuối bảng như HKI (Hùng vương), SVIC (Ngân hàng SHB và Than khoáng sản, vừa thoái vốn khỏi doanh nghiệp), Thái sơn.

Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài cũng tất cả nằm trong nhóm market followers. Đây là một sự khác biệt so với thị trường các nước khi không có bất kỳ sự hiện diện nào trong số 12 công ty bảo hiểm FDI trong Top 15 dù rằng ở bản địa họ là những công ty hàng đầu hoặc là những công ty mang tầm thế giới. Nhóm này đứng đầu là 2 liên doanh VIA, Samsung Vina, thành lập từ rất sớm từ năm 1997-2000, thừa hưởng lợi thế từ nguồn khách hàng truyền thống (Nhật bản, Hàn quốc), đầu tư tại Việt nam. Kế tiếp là các công ty đa quốc gia như Liberty, AIG (từ AIG đổi thành Chartis khi khủng khoảng tài chính 2008, rồi lại trở về AIG tháng 1/2013), ACE, QBE, MISG, UIC với lợi thế capacity lớn, nguồn khách hàng toàn cầu, nguồn nhân lực chuyên môn cao, và cũng là các công ty được các công ty môi giới tìm đến khi cần một cuộc cạnh tranh về premium rate – tỷ lệ phí và capacity nên dù không có lợi thế khách hàng truyền thống họ vẫn có nguồn thu tương đối ổn định. Nhóm chiếu dưới thuộc các doanh nghiệp FDI và cũng thực sự nằm cuối bảng tổng sắp gồm có Fubon, Phú Hưng, Groupama, Cathay, đơn giản vì không có chiến lược kinh doanh rõ ràng ngoài việc tận dụng nguồn khách hàng truyền thống thuộc nhóm rủi ro cao (doanh nghiệp Đài loan), nguồn nhân lực yếu chuyên môn và không thuộc nhóm được môi giới muốn hợp tác và hơn hết là không có tầm nhìn để phát triển.

Trong số 12 công ty bảo hiểm có vốn đầu tư nước ngoài, 2 công ty thực sự đã và đang xây dựng được một nền tảng chuyên nghiệp và rất proactive, đó là AIG và Liberty. AIG là một trong những công 100% vốn nước ngoài đầu tiên kể từ năm 2005 hoạt động theo mô hình profit centers. Nghĩa là họ phân nhóm các phòng khai thác bảo hiểm theo nghiệp vụ: ví dụ phòng Property, phòng Liability, phòng EB-employee benefit v.v. Thực sự mô hình này không lạ ở Việt nam khi các doanh nghiệp lớn trong nước nhiều chi nhánh, đông nhân viên, và cơ sở hạ tầng tốt đều áp dụng, nhưng 1 doanh nghiệp nước ngoài chỉ với 2 chi nhánh và dưới 100 nhân viên như AIG thì mô hình này là duy nhất trong khối doanh nghiệp nước ngoài. Mô hình này không dễ triễn khai khi nó đòi hỏi tính chuyên môn và chuyên biệt hóa nghiệp vụ rất cao đối với nguồn nhân lực của doanh nghiệp và tất nhiên lực lượng nhân sự giỏi, năng động (làm việc theo văn hóa kiểu Mỹ) và có thâm niên nghề là một lợi thế của AIG để hoạt động theo mô hình này.

Nhưng nếu nói về chiến lược kinh doanh có tầm thông qua việc xây dựng thương hiệu ngay từ đầu khi đi vào hoạt động thì Liberty Việt Nam (cũng của Mỹ) là doanh nghiệp nước ngoài duy nhất cần được các doanh nghiệp còn lại học hỏi. Không tính Top 5, 23 công ty còn lại đều có một điểm cạnh tranh giống nhau: bán hầu hết các dòng sản phẩm bảo hiểm: tài sản, kỹ thuật, trách nhiệm, xe, con người, hàng hải và cho bất kỳ đối tượng khách hàng nào dù qualified hay unqualified (vui lòng xem bài Nâng tầm kỹ năng bán hàng). Trong khi đó Liberty đã làm được một điều và từ đó có thể gọi họ là một market nicher duy nhất tại Việt nam. Nếu công ty khác có gì bán nấy thì họ narrow-down một phân khúc cho dòng sản phẩm Personal Line, bao gồm Bảo hiểm Ô tô (Autocare), Bảo hiểm nhà tư nhân (Homecare) và Bảo hiểm sức khỏe (Healthcare), trong đó nổi bật nhất là bảo hiểm ô tô, loại hình bảo hiểm mà 28 công ty còn lại cùng một kiểu làm giống nhau. Nếu nói về kỹ thuật marketing thì Liberty đã làm rất tốt cho sản phẩm này. Họ đã xây dựng được mối quan hệ chặc chẽ và tin tưởng cho hầu hết với các thương hiệu xe hơi và các car dealers, cũng như với các ngân hàng (cho vay mua ô tô và cần bảo hiểm cho tài sản được thế chấp). Xây dựng một mô hình sales năng động, hệ thống quản lý tốt từ báo giá online, quy trình giải quyết bồi thường linh hoạt, chế độ hoa hồng ưu đãi cho đối tác, nhưng trên hết là sự hài lòng của phân khúc khách hàng rất đặc thù của sản phẩm này – chủ xe ô tô – họ luôn cần thủ tục nhanh và đơn giản, chính là sự khác biệt mà Liberty thực sự làm được và đó cũng chính là lý do không khó hiểu khi họ là doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài duy nhất nằm trong Top 15.

Vì vậy, việc xác định được vị thế thị trường sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp mà Liberty là một ví dụ và qua đó doanh nghiệp biết mình đang ở nấc thang nào trong thị trường và cần leo bao nhiêu bậc để đạt được mục tiêu đề ra. Tôi chia sẻ câu chuyện sau đây để kết thúc phần viết đối với doanh nghiệp phi nhân thọ. Một vị CEO trong buổi hội thảo cuối năm 2010 khoe với tôi rằng ông ta đặt mục tiêu đến năm 2015 công ty ông sẽ đứng đầu các công ty bảo hiểm (PNT) nước ngoài dù hiện tại đang đứng gần áp chót. Khi tôi hỏi ông sẽ làm thế nào thì ông trả lời rằng sẽ mở thêm khoảng 4-5 chi nhánh nữa để khai thác tối đa nguồn khách hàng mới. Tôi nghĩ ông ấy đã ngộ nhận. Đối thủ của ông sẽ không khoanh tay ngồi nhìn, để làm như vậy, công ty ông cần vượt qua cả VIA, Samsung và Liberty, nói cách khác doanh thu phí cần đạt tối thiểu 200 tỷ đồng trong khi hiện tại doanh nghiệp này chưa đạt nổi 100 tỷ và vẫn thuộc hàng cuối trong bảng “danh dự”. Lãnh đạo cần tầm nhìn, đó chính các mục tiêu cụ thể và khả thi và trên hết là khả năng tạo sự khác biệt cho chính doanh nghiệp mình.

image

Tiếp theo là phần phân tích các doanh nghiệp nhân thọ gồm 14 công ty mà trong đó Bảo Việt Nhân thọ là công ty Việt nam duy nhất tham gia thị trường cùng với 13 doanh nghiệp nước ngoài trong đó có 2 liên doanh của ngân hàng Việt nam là VCB-Cardif và Vietin-Aviva và 11 công 100% vốn nước ngoài: Prudential, Manulife, AIA, ACE, Prevoir, Dai-Ichi, Great Eastern, Cathay Life, Korea Life, Fubon Life, và Generali.

Tương tự thị trường phi nhân thọ, cuộc đuổi bám quyết liệt diễn ra giữa market leader Prudential và niềm tự hào Việt – Bảo Việt – 1st runner-up thuộc nhóm market challengers, với tổng thị phần của cả hai chiếm hơn 65% của thị trường. Trong một bài viết trên mạng tháng 6/2012 có đề cập việc Bảo Việt có thể soán ngôi vị số 1 của Prudential căn cứ trên số liệu hợp đồng khai thác mới: có thể, nếu nói về ngắn hạn, còn về dài hạn thì vẫn rất khó khăn khi số liệu năm 2011 cho thấy Prudential đang  giữ 1 khoảng cách an toàn với hơn 6,000 tỷ đồng doanh thu phí (chiếm 37.5% thị phần) so với Bảo Việt là khoảng 4,500 tỷ (chiếm 28.2% thị phần). Số liệu cho thấy 2 đại gia này vẫn có thể tiếp tục rung đùi trong một thời gian dài nữa.

Manulife – market challenger – đang giữ vị trí thứ ba với gần 1,800 tỷ đồng (chiếm 11% thị phần). Dù đang định vị cho mình là công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt nam và có doanh thu phí bảo hiểm mới tăng đáng kể trong 2 quý đầu của 2012, nhưng nếu xét toàn diện thì chỉ mới bằng một nữa doanh thu phí bảo hiểm mới của Bảo Việt và Prudential mà thôi. Cũng cần nói thêm câu định vị trên của Manulife là xưa rồi khi mà trước đây các doanh nghiệp thích gán cho mình cái mác “đầu tiên” (thực chất Manulife – trước đây là Chinfon Manulife – hoạt động trước Prudential được vài tháng từ năm 1999). Câu slogan này hiện đang được rải rác quảng cáo ngoài trời cho thấy sự yếu nghề của người làm marketing của họ. Có một sự nhầm lẫn ở đây: trong tiếp thị có một quy luật rất hay, đó là The Law of Leadership – Quy luật Tiên phong. Quy luật này nói rằng It is better to be first than to be better. The secret success is getting first into the prospect’s mind. Sự nhầm lẫn là ở vế đầu tiên: không phải ai đến đầu tiên, mà là khách hàng nhận ra ai đầu tiên trong tâm trí của họ. Xét công bằng, câu định vị của Prudential luôn luôn lắng nghe luôn luôn thấu hiểu thì không chê vào đâu được. Còn trong tâm trí của khách hàng Việt nam, Bảo Việt vẫn là một niềm tự hào không dễ thay đổi, giống như Coca Cola là của người Mỹ vậy. Thế cho nên Manulife mới đứng hàng thứ 3 và còn lâu lắm mới shake the boat chứ khoan nói đến rock the boat.

Thật khó để xác định các công ty tiếp theo là Dai-Ichi (sơ khai là Bảo Minh-CMG) và AIA, đứng thứ 4 và thứ 5 trong thị trường, thuộc nhóm nào: market challengers hay followers. Xét về phương diện thâm niên thì cả hai công ty này đều thuộc những công ty thành lập từ rất sớm trong ngành nhưng đến thời điểm này cả hai chưa ai vượt hơn 8% về thị phần. Đáng tiếc nhất là trường hợp của AIA.

AIA hoạt động từ năm 2000 và với phương châm hoạt động rất aggressive kiểu Mỹ nên ở thị trường châu Á, họ chưa bao giờ lọt khỏi Top 2 chứ không phải cái kiểu lẹt đẹt đi sớm về muộn như ở Việt nam. Nguyên nhân chính có thể xuất phát từ kiểu quản lý kiểu Mỹ – không làm được (hoặc chưa được) là lên đường, nên đây cũng là doanh nghiệp thay CEO (cũng như Deputy CEO) nhanh và nhiều nhất trong 12 năm hoạt động. Sự thay đổi đó kéo theo sự thay đổi hàng loạt các vị trí quản lý chủ chốt trong công ty và tất nhiên, mọi thứ sẽ giống như tái cơ cấu từ đầu làm mất tính ổn định và gây lãng phí cho công ty. Điển hình là sự thay đổi nhân sự rất lớn khi cựu CEO của Prudential – Huỳnh Thanh Phong (người có công gầy dựng Prudential gần 10 năm tại Việt nam) trở thành Tổng Giám đốc khu vực của AIA và khi CEO mới của AIA được bổ nhiệm thì các “cựu công thần” của những vị trí chủ chốt trước đây đều phải ra đi (từ CAO cho đến Giám đốc nhân sự, Giám đốc marketing, v.v, và CEO hiện tại của Manulife – Chung Bá Phương là cựu Deputy CEO của AIA). Hiện tại (thực chất có từ năm 2007) câu định vị của AIA là The most preferred life insurer in Vietnam là rất yếu nếu không nói là chung chung nếu xét về tầm nhìn cho mục tiêu phát triển mạnh hơn nữa của một doanh nghiệp vẫn đang rất tham vọng tại thị trường Việt nam.

Một nhân tố được xem là một ẩn số có khả năng thay đổi vị trí thứ 4 và thứ 5 của thị trường, đó là ACE Life. Xét về thị phần gần 7% thì khoảng cách với Dai-Ichi và AIA là rất gần và đây là công ty áp dụng mô hình VIP Agents mà AIA phải “học hỏi” ngay khi nó ra đời. ACE đạt được sự tăng trưởng ổn định nhờ vào tính  aggressive của vị CEO – Lâm Hải Tuấn, người được xem là Lee Icocca của Chrysler (thương hiệu xe tầm cỡ của Mỹ) – người nổi tiếng vực dậy Chrysler vào thời gian khủng hoảng và cũng khét tiếng trong phong cách quản lý. Dù sao, bỏ qua yếu tố cá tính con người, ACE nếu ổn định dưới thời của vị CEO này sẽ có thể làm được cuộc soán vị trí của cả Dai-Ichi và AIA và nếu hơn thế nữa có thể là hình ảnh của một Prudential (dưới thời Huỳnh Thanh Phong) thứ 2 ở Việt nam.

6 công ty market followers còn lại gồm có Prevoir, Korea Life, Cathay Life, Great Eastern (thị phần trên dưới 3%), Fubon Life, Generali (mới hoạt động trên dưới 2 năm)  sẽ phải an phận nhóm chiếu dưới vì trước mắt khoảng cách với Top 6 còn xa dịu vợi. Và cái khó lớn nhất của những công ty ra sau này chính là giằng xé phân khúc khách hàng hiện tại của thị trường và việc thiếu nhân sự có nghề nếu so sánh với những công ty trên. Sau cùng là có thể gọi 2 công ty liên doanh VCB-Cardif và Vietin-Aviva là 2 market nichers khi họ chọn hướng gia nhập thị trường thông qua 2 ngân hàng hàng đầu của Việt nam là Ngân hàng Ngoại thương và Ngân gàng Công thương. Trước mắt họ vẫn chọn Bancassurance (bảo hiểm qua ngân hàng) là kênh khai thác bảo hiểm chính (tất nhiên song song họ vẫn có thể triển khai mô hình đại lý). Chưa ai dám khẳng sự thành công của Bancassurance tại Việt nam dù không ít niềm hy vọng đặt vào nó, nhưng hình thức hợp tác Strategic Alliences thông qua mô hình liên doanh ít nhiều cũng sẽ đem đến hiệu quả nhất định và nói theo ngôn ngữ marketing, những người tham gia thị trường ngách – niche market- xác định rất rõ: Thà làm một con cá to trong một cái ao nhỏ, còn hơn làm một con cá nhỏ trong một cái ao to.

Câu nói trên và trở lại ví dụ ban đầu của Liberty thành công trong thị trường ngách bảo hiểm xe, là kết thúc bài viết này với hy vọng mỗi công ty xem xét lại vị thế thị trường của mình, thấu hiểu khách hàng và đối thủ của mình để đưa ra những hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp bảo hiểm cả phi nhân thọ lẫn nhân thọ.

Các bác có phát triển thì em mới có job và lương nuôi cơm gia đình, đúng hok ah? Ha ha.

P.S: tặng Đăng Nguyên (bạn của Peter) dù em không làm bảo hiểm như anh nhưng hy vọng giúp cho business của em.

Posted by HMT

3 thoughts on “2. Trật tự Ngành (bảo hiểm) và Chiến lược Cạnh tranh

  1. ^^ tks a rat nhieu! Bai viet rat hay.

  2. em đã đọc bài của anh, biết thêm được rất nhiều kiến thức về ngành ạ

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s