Military Leadership – Lãnh đạo “kiểu” Quân đội

Hôm nay là ngày làm cuối trước khi đưa gia đình về quê ăn Tết, tranh thủ viết một bài chia tay năm Rồng 2012 và quéo cờm năm Rắn 2013.

Trước hết xin nói ngay là post này lấy cảm hứng từ buổi “cà phê đàm” với đồng chí trưởng phòng sales của 1 doanh nghiệp điện tử, nghe đâu bác này mới lấy MBA nên có vẻ thích đờm đạo cái topic hàn lâm: Military Leadership và ngỏ ý chê bai kiểu lãnh đạo này.

Nhiều người “sính” làm lãnh đạo đẹp và giả tạo và không hiểu bản chất của nghệ thuật lãnh đạo nên dị ứng với cái gọi là lãnh đạo kiểu quân đội -military leadership, mà trên thực tế, nó không hiện hữu, chỉ tồn tại khái niệm leadership in military – nghệ thuật lãnh đạo trong (môi trường) quân đội.

image

Trước khi đào sâu thêm, rất cần thiết để bàn một chút về các kiểu/phong cách lãnh đạo – leadership styles. Kurt Lewin năm 1939 cùng các đồng sự đã thực hiện một công trình nghiên cứu và đưa ra 3 hình thức/phương pháp/phong cách lãnh đạo mang tầm ảnh hưởng lớn cho các học thuyết và mô hình lãnh đạo sau này, đó là:
1. Authoritarian hay Autocratic – Lãnh đạo chuyên quyền (độc tài) ;
2. Participative hay Democratic – Lãnh đạo dân chủ;
3. Delegative hay Free Reign (Còn gọi là Laissez Faire hoặc Hands-off) – Lãnh đạo ủy thác.

Lewin nhận thấy rằng, phong cách Democratic là phong cách hiệu quả nhất, trong khi đó việc lạm dụng kiểu lãnh đạo Autocratic dễ đưa đến những cuộc cách mạng, còn dưới cái bóng của lãnh đạo ủy thác thì người ta thiếu yếu tố gắn kết trong công việc. Còn những người thực hành theo lý thuyết này của Lewin thì kết luận rằng một nhà lãnh đạo thành công phải kết hợp cả 3 phong cách trên, gia giảm mức độ cho mỗi phong cách tùy vào thực tế cũng như tính tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên, và việc chỉ áp dụng 1 và mỗi 1 phong cách, ngoài một số ưu điểm, đều tạo ra những hệ lụy cho người lãnh đạo đó.

Trở lại chủ đề Leadership in Military, cũng cần biết rằng 3 phong cách lãnh đạo trên của Lewin được đưa vào Cẩm nang Quân đội Hoa kỳ 1973 – The US Army Handbook. Theo đó, từng loại phong cách được diễn giải và hướng dẫn cho các vị chỉ huy để áp dụng, tóm lược như sau:

image

1. Authoritarian leadership là kiểu lãnh đạo cực kỳ nghiêm khắc và cứng nhắc, phù hợp cho các khóa huấn luyện và diễn tập cơ bản nhằm mục đích đề cao tính tuân thủ và tôn trọng cấp trên cho tân binh. Nhục mạ hay lạm dụng không phải là phương pháp đúng của kiểu lãnh đạo này. Đây cũng là phương pháp các chỉ huy có thể áp dụng trong những tình huống khẩn hoặc cho các nhiệm vụ cực kỳ quan trọng vì thời gian để tranh cãi cho các mệnh lệnh sẽ gây ra những tổn thất về tài sản, nhân mạng, và dẫn đến thất bại cho nhiệm vụ được giao. Hạn chế của phương pháp này là gây ra sự mệt mỏi, chán chường, trầm cảm hay mất tinh thần cho thuộc cấp vì không nên áp dụng trong thời gian dài hoặc phải đi kèm với một số yếu tố tạo động lực.

2. Democratic leadership là phương pháp lãnh đạo mang đến cấp độ tự do cao nhất trong việc đưa ra các quyết định khi mà chỉ huy tham vấn ý kiến từ thuộc cấp của mình để đi đến quyết định sau cùng. Phương pháp này giúp tăng cường tinh thần đồng đội và tập thể trong đơn vị và khuyết điểm của nó là một quyết định khi cần đưa ra có thể mất nhiều thời gian.

3. Delegative/ Laissez Faire leadership cho phép các thuộc cấp phụ trách một số công việc được ủy thác dưới sự giám sát của cấp chỉ huy (chỉ can thiệp khi có vấn đề) nhằm tạo điều kiện cho cấp dưới học hỏi về khả năng tự quản và kỹ năng lãnh đạo trong tương lai đồng thời giúp cho cấp chỉ huy có thêm thời gian tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng hơn.

4. Blended leadership là việc kết hợp cả 3 phong cách lãnh đạo này sẽ mang lại tính linh hoạt cao nhất và hiệu quả nhất cho người chỉ huy.

Như vậy, chúng ta thấy rằng, môi trường quân đội với nhiều định kiến về kỷ luật hà khắc cũng không hề thua kém những môi trường khác trong việc áp dụng nghệ thuật lãnh đạo, như tác giả Larry Pearson đã chia sẻ rằng các tư tưởng hiện đại về lãnh đạo đều ít nhiều xuất phát từ các mô hình chính trị và quân đội trong lịch sử nhân loại và Tôn tử trong quyển Binh pháp ra đời từ những năm 400 trước Công nguyên đã xem các vị tướng lĩnh – leaders- là “the arbiter of men’s fate” – người định đoạt số phận của hàng vạn binh sĩ thì trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, người lãnh đạo doanh nghiệp cũng nắm giữ số phận của hàng trăm hàng ngàn nhân viên.

image

Tóm lại, không nên định kiến ai đó bằng khái niệm military leadership vì bản chất nó không tồn tại – military leadership, nếu có, không phải là cái kiểu nhục mạ hay hành xác. Nhục mạ và hành xác chưa bao giờ nằm trong danh mục của nghệ thuật lãnh đạo. Vậy, đừng vội định kiến ai đó đi theo phong cách Authoritarian (nếu họ cần phải làm như vậy), và cũng đừng vội mê mẩn thần tượng cho những ai giỏi khỏa lấp bằng kiểu Democratic (mị).

Tôi thích câu chuyện cổ tích về hình ảnh 3 túi thơm có 3 bí kíp. Mỗi phong cách lãnh đạo giống như 3 bí kíp trong 3 túi thơm. Sử dụng ở ở đâu, hoàn cảnh nào, và bao nhiêu là vừa chính là thành công trong nghệ thuật lãnb đạo.

Posted by HMT

Tản văn: Assault vs Leadership

“You don’t lead by hitting people over the head-that’s assault, not leadership.” By Dwight D. Eisenhower.

image

“Bạn không thể lãnh đạo bằng việc đánh vào đầu người khác. Đó là hành hạ, chứ không phải lãnh đạo”. Tổng thống Dwight D. Eisenhower.

4 Nỗi Ám Ảnh Của Một Nhà Quản Trị Tài Ba

Nếu tính minh bạch, một giá trị mang đến thành công cho người làm công tác quản trị và doanh nghiệp qua lối ẩn dụ Cửa sổ Amsterdam của Vineet Nayar thì Patrick Lencioni cho chúng ta một mô hình gồm 4 bước mà một nhà quản trị giỏi cần phải bị “ám ảnh” trong công tác quản lý, và cao hơn là mang dấu ấn lãnh đạo của mình qua tác phẩm The Four Obessions of an Extraordinary Executive. Theo Patrick Lencioni, 4 nỗi ám ảnh (hoặc điều cần phải làm, theo cách hiểu đơn giản hơn) là:

image

No.1. Build and Maintain a Cohesive Leadership Team: Một đội ngũ lãnh đạo gắn bó tin tưởng lẫn nhau, không ngần ngại giải quyết các mâu thuẩn trên tinh thần xây dựng, cam kết với các quyết định tập thể và chịu trách nhiệm lẫn nhau.

No.2. Create Organizational Clarity: Các tổ chức lành mạnh luôn minh bạch các giá trị văn hóa, chiến lược, mục tiêu, vai trò và trách nhiệm.

No.3. Over-Communicate Organizational Clarity: Các tổ chức lành mạnh không ngừng truyền tải và giao tiếp tính minh bạch của doanh nghiệp cho nhân viên thuộc mọi cấp của mình.

No.4. Reinforce Organizational Clarity Through Human Systems: Các tổ chức lành mạnh duy trì bền vững sức khỏe doanh nghiệp của họ bằng bộ máy quản lý tinh gọn thông qua cách họ ra quyết định, đánh giá, quản lý và tương thưởng năng lực nhân sự.

Tôi không có ý viết thêm hơn về nội dung của quyển sách vì mọi người có thể tìm đọc bản tiếng Việt do Nhà Xuất Bản Trẻ phát hành và để các bạn có thể tự nghiên cứu thêm.

image

Dù Vineet Nayar nguyên văn sử dụng từ Transparency hoặc Patrick Lecioni sử dụng Clarity thì vẫn cùng thống nhất khái niệm tính minh bạch. Tôi tâm đắc Mô hình trên của Patrick ở Nỗi ám ảnh số 1: Phải xây dựng và duy trì được một tập thể lãnh đạo gắn kết (chứ không chỉ là một nhóm người quản lý, các bạn nhé). Không thể nói đến tính minh bạch, tính trong suốt, của doanh nghiệp khi mà đội ngũ quản lý là một tập thể rệu rã, nghi kỵ và luôn đỗ trách nhiệm cho nhau. Một câu chuyện khá khôi hài khi một vị CEO trao đổi với tôi rằng ông luôn mở rộng cửa và không kéo rèm phòng để mọi nhân viên có thể vào gặp ông ta góp ý chia sẻ bất cứ vấn đề gì. Chưa hẳn và hình thức quá. Nên nhớ, vấn đề ông ấy đã ngộ nhận: ai cần vào và nói cái gì mới là mấu chốt của sự việc. Xây dựng tính minh bạch trong văn hóa không thể qua hình thức, qua vài lời hô hào, nó chỉ thực thành công từ tư duy nhất quán và thực hiện liên tục bằng hành động cụ thể ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, và hơn hết, nó thực sự phụ thuộc vào cái tầm của người lãnh đạo cao nhất.

Posted by HMT

Tản văn: Lãnh đạo và Dã thú

image

Bậc quân vương phải biết học hỏi từ bản tính của dã thú, biết kết hợp sức mạnh của sư tử với sự tin ranh của cáo. Sư tử không thể tự bảo vệ mình tránh các cạm bẫy, còn cáo thì lại không thể chống lại sói. Vì thế cần phải là cáo để nhận ra những cạm bẫy và là sư tử để dọa sói. The Prince – Niccolo Machiavelli.

Leadership versus Management

image

Hôm nay một nhân viên đến hỏi tôi giúp cho vài ý về sự khác biệt giữa Leadership và Management để cậu ta chuẩn bị cho Luận văn MBA. Tôi nói là để về ôn bài rồi sẽ trao đổi. Bài biết này xem như để giúp anh chàng tự nghiền ngẫm thêm.

Thật ra, Management là một chủ đề rất rộng lớn. Nếu Philip Kotler nói rằng để học Marketing có thể chỉ cần một ngày nhưng không may là có khi mất cả đời để thấu hiểu nó thì Management còn rộng lớn hơn thế nữa để thấu hiểu trọn vẹn. Và nếu kết hợp cả Mangement cùng Leadership thì sẽ còn “khủng” như thế nào. Thử lên Google gõ từ khóa Leadership versus Management xem, sẽ có ngay khoảng 103 triệu kết quả, đúng là “khủng” phải không các bạn, bên dưới là 1 trong 103 triệu kết quả đó: chúng ta đọc minh họa này, hiểu không? Có thể. Nhưng dễ thấu hiểu không? Chưa chắc.

image

Tôi chỉ tạm lạm bàn một chút để chia sẻ với cậu nhân viên của tôi vài ý, hi vọng là có ích để “nhét” vào bản luận văn của cậu ấy.

Để đơn giản, theo tôi:
1. Nếu xem Management là Chức năng thì Leadership giúp hoàn thành chức năng đó một cách trọn vẹn hơn.

2. Nếu Mangement được xem là một môn khoa học -Science- thì Leadership lại là một môn nghệ thuật -Art. Vậy, có thể học để làm quản lý, nhưng phải trải nghiệm để làm lãnh đạo (thành công hay không là một chuyện khác).

3. Nếu Management có thể khuôn mẫu thì Leadership có thể cần phải phá vỡ những quy tắc thông thường – customary rules.

4. Nếu xem Management là gia vị thì Leadership chính là đầu bếp. Doanh nghiệp có thể giống nhau về cấu trúc nhưng thành công lại khác nhau ở chổ người lãnh đạo nêm nếm gia vị như thế nào. Khi đó văn hóa doanh nghiệp chính là tác phẩm -món ăn- do người đầu bếp làm ra và đó là trọng tâm của thành công cho doanh nghiệp.

5. Nếu xem Management là phần cứng thì Leadership là phần mềm. Chúng cần có nhau. Một máy tính tốt phần cứng mà yếu phần mềm thì thiếu hiệu quả, còn một cái phần mềm hiện đại trên một nền tảng phần cứng yếu thì thiếu hiệu năng.

6. Nếu Management là câu trả lời của What và How thì Leadership trả lời cho câu hỏi Why. Ý này tôi lấy cảm hứng từ quyển sách nổi tiếng của Simon Sinek là Start with Why. Tác giả đưa ra mô hình The Golden Circle, theo đó Why là câu hỏi trọng tâm – tại sao chúng ta làm điều đó, trước khi chúng ta sản xuất ra cái gì -What- và bán nó như thế nào -How.

image

Thay lời kết là câu chuyện giữa tôi và cô giảng viên (nghe đâu background trước đây làm nhân viên một công ty cung ứng nhân sự và không phải là professional trainer, gan thiệt) tuần trước đến công ty tôi dạy cho mọi người về Leadership. Tôi hỏi cô ta nếu tôi cần phải học Management và Leadership thì sẽ cần học cái nào trước, cô ta trả lời Leadership trước (hèn gì cô ấy dụ được bác Tổng Giám đốc của tui ký hợp đồng đào tạo và tài liệu giảng dạy copy từ vài quyển sách giáo khoa thuần túy lấy từ trên mạng xuống). Từ câu chuyện này, theo tôi:

7. Nếu Management là sự dũng cảm thì Leadership là lòng tự trọng. Nếu bạn đủ can đảm để nhận trách nhiệm quản lý thì nên đủ tự trọng rút lui nếu không làm được.

8. Sau cùng, nếu bạn muốn lái xe, hãy học cách vận hành (Management) chiếc xe hơi trước khi bạn muốn lái nó đi về đâu (Leadership).

Posted by HMT

Xưa kia Người đẹp nhất trần, ngày nay Bạch Tuyết muôn phần đẹp hơn

Năm 1992, hai tác giả là Hal Rosenbluth và Diane McFrinne Peters đã cho ra đời quyển sách có tựa đề “The Customer comes second“, tại Việt nam, sách được dịch lại với cái tên “Khách hàng chưa phải là thượng đế”.

image

Đây là một tác phẩm, có thể gọi như vậy, đã được hai guru -bậc thầy- một là Tom Peters và hai là Philip Kotler dành cho những lời nhận xét rất tốt đẹp. Tom Peters, chúng biết ông là bậc thầy về Management Strategy với tác phẩm được xem là một trong những quyển sách về kinh doanh hay nhất mọi thời đại: In search of Excellence. Trong lần kỷ niệm 10 năm (2002) của quyển sách Customet comes second, ông nhận xét như sau :”Tác giả đã viết nên một thiên anh hùng ca về thành công trong kinh doanh thật tuyệt vời. Quyển sách tràn ngập các ý tưởng sâu sắc về bí quyết làm thế nào để tuyển dụng, động viên và quản lý nhân viên và hơn hết là làm sao để họ mang lại thành công rực rỡ cho công ty của bạn.”

Còn Philip Kotler, cha đẻ của ngành Marketing hiện đại đã trích dẫn các ví dụ trong quyển sách này vào nội dung của một quyển sách nổi tiếng của ông – 10 Deadly Marketing Sins, với bản dịch tiếng Việt là 10 Sai lầm chết người trong Tiếp thị.

Bản thân quyển sách đã quá hay và có bản dịch tiếng Việt nên tôi sẽ không bàn thêm chi tiết và mong các bạn sẽ tìm hiểu và nghiên cứu thêm.

image

18 năm sau kể từ ngày triết lý quản trị mang tính phá cách trên ra đời, Phó Chủ tịch và là CEO của công ty HCL Technologies, có trụ sở chính tại Ấn độ cũng như có mặt tại 25 quốc gia khác, ông Vineet Nayar cùng nhà xuất bản Harvard Business Press phát hành quyển sách “Employees First, Customers Second“. Vineet đã áp dụng quy tắc EFCS này cho hành trình cải tổ công ty của ông với trách nhiệm cao nhất của một người lãnh đạo doanh nghiệp. Theo ông Employees First Journey gồm 4 giai đoạn mà người lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò của người nhạc trưởng:

1. Mirror Mirror. Confronting the Truth
Tác giả nhấn mạnh rằng giai đoạn đầu tiên này, vai trò của người lãnh đạo là cai trò của người thầy, chỉ ra được hướng đi của tương lai cho doanh nghiệp và khích lệ nhân viên của mình luôn hướng suy nghĩ về tầm nhìn đó.

2. Using Transparency to Build Trust
Bản thân tiêu đề đã nói rõ hàm ý của tác giả. Ông đã sử dụng khái niệm Amsterdam Window, (mà tôi sẽ có một bài viết riêng về khái niệm này) với hàm ý lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng một nền văn hóa minh bạch, như hình ảnh ngôi nhà sáng rực rỡ qua lăng kính của những khung cửa sổ.

3. Inverting the Management Pyramid
Vineet áp dụng việc đảo ngược nguyên tắc quản lý truyền thống từ trên xuống, và nguyên tắc giao tiếp 360 độ liên thông mọi cấp từ dưới lên.

4. Recasting the Office of the CEO
Theo đó cấp quản lý và nhân viên, với tư duy của một CEO, đóng vai trò quản và tự quản và cùng hướng về mục tiêu đổi mới tạo nền tảng bền vững cho doanh nghiệp.

Tôi rất ấn tượng với cách sử dụng ngôn ngữ đầy sáng tạo của Vineet Nayar làm cho người đọc cảm thấy gần gũi hơn với những triết lý tưởng chừng vô cùng phức tạp. Nếu xem The Customer comes second là một thiên anh hùng ca gần 20 năm trước qua giọng hát điêu luyện của Luciano Parotti thì Employees First, Customers Second là bài hát cùng tên qua lối thể hiện vẫn chất thính phòng mà trẻ trung của nhóm Il Divo.

P.S: Về Vineet Nayar, các bạn có thể đọc lại post gần nhất với tự đề The One Thing Your Team Wants To Stop Doing.

posted by HMT

That is the difference between good and bad leaders

Co dip 8 voi mot anh ban than lam viec o mot cong ty rat dien tu lon. Anh ay than tho ve co Truong phong Nhan su cua cong ty: lam viec rat thieu nang luc. Cong ty ai cung ngan ngam va rat mong co ta xin nghi hoac duoc cho nghi cang som cang tot. Minh hoi anh ay neu co ta thieu kha nang lam viec thi tai sao TGD cua anh khong cho nghi di? Cau tra loi day an y cua anh ay la:”At this time, he doesn’t want to shake the boat“, va noi them:”That is the difference between a good and a bad leader”.

leader

Buon chuyen voi nhau nhung anh ay lai dua ra mot cau nhan xet nghiem tuc. That ra, theo minh thi khong co lanh dao xau ma chi co “lanh dao” khong biet lanh dao (va nen hoc them ve lanh dao :-).

Neu ban chuyen ve lanh dao thi khong biet bao nhieu thoi gian cho du. No qua rong va qua. . .truu tuong, du rang viec lanh dao duoc the hien qua nhung con nguoi bang xuong bang thi han hoi. Da khong biet co bao nhieu sach vo noi ve Lanh dao, tham chi hon 50 nam truoc, khi ma chua co khai niem ve Leadership trong Modern Management thi Peter Drucker da su dung khai niem Executive thay cho khai niem Leader/Leadership bay gio va nhung gi ong dua ra van thuoc hang kinh dien va la nguon cam hung cho biet bao mo hinh lanh dao sau nay.  Va tat nhien, se con nhieu nua nhung tac pham hay bai viet ve chu de bat tan nay.

Va cung theo thien y minh, lanh dao la mot cong viec rat chong chenh vi khong co mot thuoc do hay metric approach nao de do luong cho thanh cong cua no. Neu lay su ton sung hay like cho thuoc do cua nghe thuat lanh dao thi e rang van rat gay tranh cai. Chung ta biet Jack Welch, cuu CEO tap doan hung manh GE, di nhien cung co bao nguoi lay ong lam tam guong noi theo, nhung ong cung duoc goi la Jack Neutron – Ke Huy Diet vi nhung quyet dinh cat giam nhan su manh tay cua ong. Ong la nguoi dua ra Mo hinh Lanh dao 4E: Energy, Energize, Edge, va Execution. Trong do, mot phan cua Edge mang y nghia la Make difficult decisions, dua ra nhung quyet dinh day kho khan. Co nhung quyet dinh dua ra duoc nguoi nguoi tan thuong nhung cung co nhung quyet dinh tao ra nhung con thinh no. Nhung tinh dung sai cua quyet dinh cung doi khi chong chenh nhu chinh su menh cua nguoi dua ra no, nguoi lanh dao. Boi vay, co cai duoc coi la dung/cong than cua thoi cuoc nay nhung cung co the bi xem la sai/toi do cua thoi cuoc khac. Xem ra lanh dao la chong chenh va khong de de luan cong luan toi la vay.

Gan day minh doc tren mot blog khac co mo hinh lanh dao 3C: Communication, Clarity, va Consistency. Chung ta co the thay, noi de chu lam khong de doi voi Consistency. Lanh dao la giao tiep: de, minh bach ro rang: khong kho. Nhung Consistency, nhat quan thi rat, again, chong chenh. Cau chuyen o dau post cho thay. Anh ban cua minh da noi :”He doesn’t want to shake the boat”. Yeu to de bi chong chenh cua tinh nhat quan la o cho do. Co nhung quyet dinh kho khan chung ta da lam duoc nhung cung khong it lan, chung ta, neu o goc do phai ra nhung quyet dinh nguoc lai, hoac mau thuan voi chinh nhung quyet dinh chung ta da dua ra truoc do, vi. . . (minh muon nguoc doc nghien ngam them giup nen de trong cau tra loi).

Du sao, nghe thuat lanh dao, ve ban chat, that su rat hap dan, day tinh nhan van va kho ma can nguon kien thuc. Bat ky noi nao cung da co nhung nha lanh dao tuyet voi (o mot so mat) dang cho chung ta hoc hoi hoi, du biet rang chinh ban than ho cung rat . . . chong chenh. Va du sao, chung ta con rat nhieu dip de chia se ve chu de bat tan nay. . .

Posted by HMT